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近年來，工業4.0席卷全球，在中國更是形成了一股颶風，成為了很多企業在轉型升級中寄予重望的“神丹妙藥”。 在較為深入地研究英國、德國、美國、日本等國的工業發展史后，筆者發現在這幾次工業革命中的確有一條很清晰的主線，現在整理出來，希望能給更多的中國制造企業帶來些啟發。 第一次工業革命為什么發生在英國? 從工業4.0的劃分上可以看出來，第一次工業革命是以1764年紡織工詹姆斯·哈格里夫斯發明的珍妮紡紗機為起點，以儀表修理工詹姆斯·瓦特改良的蒸汽機為標志，自此人類進入了“蒸汽時代”。 馬克思曾經說過：1830年以來的許多發明,我們首先想到的是自動紡紗機，因為它開辟了自動體系的新時代。而為這一歷史發明做出突出貢獻的人，是那些鐘表匠、紡織工、理發師、牧師、鐵匠、修理工，正是他們發明了紡紗機、蒸汽機，引領著人類進入了工業時代，可以說他們就是那個時代的人才。 為什么英國會匯聚這么多優秀人才呢?很多中國企業天天抱怨人才少，企業找不到、留不住優秀人才，下面我們就來看看英國是怎么做到。 在英國工業革命以前，歐洲被稱為黑暗的中世紀(476年西羅馬帝國滅亡至公元1500年)，宗教沖突、種族戰爭不斷，瘟疫橫行，生靈涂炭，民不聊生，作為島國的英國自然成了人們爭先避難的世外桃源。這時，英國政府對移民提出了一些門檻，比如要有一技之長，要培養一定數量的學徒后才能獲得相應身份。這樣，大量歐洲大陸的技能人才陸續來到英國，使得英國成為當時事實上的“人才洼地”。這些鐘表工、紡織工、修理工就是當時的人才，正是這類人才發明了自動紡紗機、改善了蒸汽機，開啟了人類工業文明的進程。 因此，英國之所以成為工業革命的發源地，并非偶然。英國的地理位置、人才政策使其匯聚了大批技能型人才，為工業文明的萌芽提供了豐富的人才土壤，這是第一次工業革命發生的一個重要原因。 第二次工業革命為什么會轉移到美國? 第二次工業革命是以1870年美國辛辛那提屠宰場自動化生產為起點，以福特汽車自動化生產線為標志，是“伴隨著勞動分工基礎上的電力驅動大規模生產”。這里我們探討兩個問題，為什么英國會快速沒落?為什么美國會迅速崛起? 經過研究，筆者認為，科學的“勞動分工”是其中重要的一個因素。 在工業革命初期，工廠都還沒有周密的分工，基本是企業主外帶一些工頭的方式進行生產，英國如此，美國亦如此。但1840年以后，在美國，勞動者出現了分工，出現了“支薪經理”，也就是專業的管理階層出現，這類企業被稱為現代企業。這時候，美國企業通過進行勞動分工，衍生出大量職業管理人員，企業管理得到明顯改善，企業競爭力大為提升。1860年時，美國在主要的資本主義國家中居工業生產第四位，不到英國的一半。但到1894年時，美國已經相當于英國的兩倍，占全球工業總產值的1/3。 美國企業通過減少工頭這種粗放型管理，走向了科學管理之路。遺憾的是，英國的車間仍然是“工頭”在管理，由于這些人受知識所限，管理仍然是一種傳統的粗放型管理。英國資本家面臨激烈的市場競爭，提出各種改良方案，但總被聲勢浩大的工人運動所壓制，被迫繼續維持落后的管理及生產模式，于是英國的沒落就在所難免了。 這就是為什么把“伴隨著勞動分工基礎上的電力驅動大規模生產”作為第二次工業革命的劃分標志，“勞動分工”是以美國“支薪經理”出現以及泰勒科學管理的推出而逐漸成熟起來，是美國企業后發制人的一個重要原因。因此，筆者總結美國能在第二次工業革命中能脫穎而出的一個重要原因就是企業“管理的革命”。 日本為什么在第三次工業革命中表現出色? 1968年，美國莫迪康公司誕生了第一臺可編程邏輯控制器(PLC)，并于次年推出了“084”型號PLC，開啟了第三次工業革命，實現了制造自動化。在第三次工業革命中，除了美國、德國等大國繼續領先以外，作為二戰戰敗國的日本，能夠在資源貧瘠的小島上迅速崛起，這其中又有什么奧秘呢? 日本工業崛起盡管有朝鮮戰爭提供巨大市場等外在因素，但精益生產在此過程中功不可沒。 依靠精益生產，豐田公司在設備、技術遠不及美國同行的情況下，從當時的生產效率僅為美國福特公司的1/8，幾年后利潤反變為美國通用汽車公司的10倍，效果驚人。 精益生產到底是什么?很多人去看完回來說是零庫存，是準時生產，筆者說他們只是看到了結果。精益生產實質上是一種獨特的企業文化。 舉個例子，精益生產講的是全員參與，持續改善。這是一種真正以廠為家、從現場抓起、從點滴做起，積極尋求最優的過程。豐田公司在70年代每年收到的員工改良建議超過70萬件，82%的被采納，員工參與率超過65%，平均每人每月超過2件! 我們想一想，每人每月2件合理化建議，一個企業每年70萬件，這是一種多么狂熱、多么全心全意的工作狀態，有這種把企業的事情當做自己的事情、千方百計把事情做好的心態，什么樣的合理方案想不到?什么樣的企業效益能不好?所以精益生產不僅僅是一種生產模式，更是一種企業文化，是一種企業精神，減少浪費、改善生產是它的重要表現手段而已。 正因為基于精益生產這種企業文化，日本制造也才得以迅速崛起，并使日本很快成為世界第二大工業大國。從這個角度講，以精益生產為代表的這種激發員工主動性的能力，是日本在第三次工業革命中脫穎而出的一個關鍵。 “人”將會繼續成為工業第四次革命的主線 通過以上的分析，我們從工業1.0、2.0、3.0中發現這三次工業革命的關鍵分別是人才洼地、人才管理、人性激發，這根以人為核心的主線貫穿了前三次工業的始終。 現在，中國很多制造業正在響應國家號召，正在全面推進智能制造的進程，但令人遺憾的是，很多企業把機器人等自動化設備或者ERP、MES等信息化作為工業4.0最重要的關注點，筆者認為，這些作法過于表面化，過于工具化。無論是自動化還是信息化，其實質都是工具，企業的靈魂與核心還是人。 德國人在工業4.0落地八項計劃中非常重視人的價值，比如反復強調如何管理復雜系統、如何保證人身安全、如何優化工作的組織與管理等，這些以人為中心的問題都是工業4.0重要研究的內容。即便是重視高科技的美國，GE公司也將工業互聯網定義為三個關鍵要素“智能機器、高級分析、工作人員”，人是其中的重要要素。在我國的國家級戰略——《中國制造2025》中更是重點提出“以人為本”的基本方針，并提出了制造業人才培養計劃、卓越工程師培養計劃、提高現代經營管理水平等具體舉措。 隨著自動化、數字化、網絡化、智能化的快速發展，智能制造已經成為了企業轉型升級的重要手段，這個過程中，對人的要求要越來越高，我們不能像以前大規模生產時一樣，對員工實行簡單的管理，而應該通過培訓、培養，使他們的技能大為提升，以滿足各層次的工作需求。 在工業4.0發展的進程中，除了需要大量高技能、高責任心的藍領工人以外，還需要越來越多的高素質“知識工作者”(該概念由管理大師德魯克于1959年《已經發生的未來》中首次提出)。這些知識工作者將是企業的研發、生產、營銷、管理的核心力量，但如何管理好這些人才，我們不能靠傳統的科層管理模式，而應該讓他們發揮出更大的內在積極性，達到一種自組織、自激勵的管理模式，使他們由普通的員工升華為一種富有創新能力、富有激情的“創意精英”。 在工業4.0進程中，實現智能化的技術難度很大，但管理好、使用好企業的各類人才，特別是越來越多的80后、90后，是一項更為艱巨的任務。機器人等先進設備是可以買得來的，而作為企業核心競爭力的人才管理及經營，不是花錢就能買得到的，也不是一蹴而就的。它是企業需要投入大量精力、財力長期積累沉淀的過程，而這或許恰恰是中國制造業工業4.0征程中最大的挑戰吧。 通過以上分析，希望使大家明白，在工業4.0發展歷程中，我們不能只關注機器人、5軸數控機床、會移動的AGV，以及那些被吹上天的AI等信息化技術，在合理利用這些先進的軟硬件系統的基礎上，在宏觀經濟不景氣的情況下，我們更應該眼睛向內，踏踏實實地以人為本，充分發揮人的價值，以較少的投入激發出最大的創造力與企業競爭力，實現企業的成功轉型升級，這是筆者近幾年一直呼吁的觀點，希望能引起更多制造企業的重視。否則，忽視這一點，工業幾點零都是零! (本文轉載自“數字化企業，作者為蘭光創新總經理，略有刪減。) |
